Jeff : Eh bien, si vous êtes dans six, 12 mois, les choses que je recherche… Maintenant, disons que vous avez une entreprise non technologique qui acquiert une entreprise technologique ou même une grande entreprise technologique qui acquiert une petite entreprise technologique. Lorsque vous entrez dans l’économie du logiciel, il y a beaucoup de choses qui sont différentes. L’un d’eux est le expertise, la façon de penser des gens, les varieties de personnes que vous embauchez, la tradition de ces entreprises de l’économie du logiciel. Et le grand signe est le nombre de personnes clés qui restent et, plus necessary encore, quels sont leurs rôles dans l’entreprise.
Ainsi, lorsque vous voyez des entreprises acquises et que les dirigeants des entreprises acquises commencent à être promus et à assumer des rôles plus importants dans l’organisation acquéreuse, c’est un signe énorme que les cultures s’alignent. Les choses que l’entreprise acquise apporte à la desk sont valorisées par l’acquéreur, les cultures s’intègrent. Les avantages, même s’ils prennent plus de temps en raison de l’intégration des produits, de la technologie, des canaux et des marchés, pourraient prendre un peu plus de temps. Mais si vous voyez le expertise s’intégrer de cette façon, je dirais que c’est plutôt bon signe. Parce que le logiciel est une propriété intellectuelle intangible et qu’il est très lié aux personnes qui le construisent et le maintiennent. Si vous avez des drains de skills dus à la tradition, à la rémunération ou à d’autres choses après une acquisition, c’est généralement le principal indicateur que la thèse va partir en fumée. C’est donc la première selected que je recherche.
Maintenant, dans un accord de capital-investissement, vous ne voyez pas tout à fait cela, automobile l’entreprise est à peu près l’entreprise. Dans certains cas, la seule selected qui change est le conseil d’administration, surtout si une entreprise était bien gérée et qu’une société de capital-investissement veut que cela reste ainsi, il se peut qu’il n’y ait pas beaucoup de changement et que les choses continuent comme d’habitude. . La seule selected qui change, ce sont les actionnaires. Mais lorsqu’il s’agit d’une société en exploitation en cours d’acquisition, le expertise est un bon endroit pour rechercher des indicateurs avancés.
Laurier: Avec un nombre croissant d’entreprises attirées par le paysage technologique que vous avez décrit, cela semble être un marché encombré. Alors remark une entreprise peut-elle se différencier pour rester compétitive et faire preuve de discernement dans la recherche d’investissements ?
Jeff : Ouais. Je pense donc que ces thèses sont correctes. Le easy fait d’être une société de portefeuille et d’acheter quelque selected n’est probablement pas la meilleure approche, bien qu’il existe des modèles de société de portefeuille. En doublant la stratégie et les fusions et acquisitions, certains pourraient appeler cela une thèse de fusions et acquisitions ou la thèse d’intégration. Prenons donc des exemples. Intégration verticale : si vous envisagez d’intégrer verticalement ou d’acquérir un fournisseur, cela pourrait avoir une synergie importante, pourrait avoir une différenciation significative. Et si vous prenez le temps de mettre en place cette stratégie, trouvez les bonnes entreprises à acquérir qui correspondent à la thèse, et assurez-vous de financer l’intégration. L’intégration n’est pas seulement un tas de lignes sur des feuilles de calcul, mais c’est en fait se mettre sur le terrain, dans les mauvaises herbes, déterminer les modèles d’exploitation, les personnes, les processus métier, les outils nécessaires pour réussir l’intégration et mener à bien votre thèse. Ceux-ci peuvent être différenciants et changer la donne pour les entreprises, tant sur le marché que sur le P&L.
Laurier: Et vous l’avez mentionné plus tôt, qui est l’side à risque inconnu et à haute récompense de l’acquisition d’entreprises technologiques, mais les nouvelles capacités et skills sont quelque selected qu’une nouvelle entreprise peut offrir. Alors, quels sont les obstacles les plus courants auxquels les entreprises sont confrontées ?
Jeff : J’en ai déjà parlé, ce sera un peu redondant, mais je dirais que la première est que vous entrez dans l’économie du logiciel, c’est nouveau pour vous. Les entreprises peuvent passer de zéro à 100 assez rapidement, mais elles peuvent passer de 100 à zéro. Le paysage est jonché d’entreprises qui étaient de haut vol, des leaders dans leur domaine, qui ont maintenant disparu et ont cessé leurs activités. Ont été essentiellement acquis dans des ventes d’incendie et quelqu’un est à court docket de upkeep à lengthy terme sur certaines de ces entreprises. Vous avez donc vu cela dans la publication assistée par ordinateur à l’ancienne, vous avez vu cela dans le CRM et l’ERP à l’ancienne, vous l’avez vu dans diverses purposes verticales desservant des entreprises verticales. Tous ces secteurs ont eu des acteurs autrefois dominants qui n’ont pas innové, ont peut-être perdu leurs skills clés, ont peut-être eu un bilan à l’envers, ont été surendettés, et ont pratiquement disparu et ont disparu de la carte aussi vite qu’ils sont apparus.
Encore une fois, vous pouvez passer du statut de non-entreprise à celui de chief de haut vol en l’espace de cinq, six, sept ans et tout aussi rapidement, peut-être plus rapidement, passer à zéro. Il est donc très necessary que les acquéreurs de ces entreprises y investissent, comprennent ce risque et se rendent compte que des choses parfois drastiques doivent être faites pour que ces entreprises continuent de croître et de voler haut, même après que vous pensez qu’elles ont atteint leur apogée.
