Remark annuler ce flot de P0 et aider votre équipe de données à réussir
J’ai juste besoin de traverser cette période chargée, puis je peux me concentrer sur les choses importantes… N’avons-nous pas tous pensé à cela, pour nous retrouver encore embourbés dans des travaux ponctuels des mois plus tard ? Avec un P0 pressing après l’autre, il peut être facile pour les responsables des données et les équipes de se concentrer sur les livrables et les délais à court docket terme, tout en passant à côté de la vue d’ensemble.
De notre travail avec des centaines d’équipes de données incroyables et en tant qu’équipe de données nous-mêmes, nous avons appris que définir qui vous êtes en tant que chief et ce vers quoi vous voulez que votre équipe travaille est un élément clé du succès – tout aussi vital que d’atteindre cet objectif prochain livrable P0.
Nous avons récemment discuté avec Gordon Wong, advisor et fondateur de Wong Choice Intelligence, qui était auparavant un haut responsable de l’intelligence économique chez Hubspot et Fitbit. C’est un chief de l’analyse collaborative et pratique avec une expérience approfondie dans la création d’équipes de données de qualité tout en aidant les entreprises à se développer.
L’un des principaux enseignements de notre dialogue a été l’significance de définir une mission et une imaginative and prescient claires pour votre équipe. « Cela semble beaucoup trop easy », dit-il. « Mais il s’avère que c’est vraiment difficile. » Voici quelques méthodes que Gordon a utilisées pour mettre en place des missions et des visions d’équipe – à la fois personnelles et professionnelles – et remark elles ont aidé son équipe à donner le meilleur d’elle-même.
(Cette interview est tirée d’un e-book que nous avons récemment publié, intitulé Les secrets and techniques d’un chief des données modernesprésentant les idées de Gordon et d’autres incroyables leaders des données. En savoir plus et télécharger ici.)
Établissez la mission et la imaginative and prescient de votre équipe
Commençons par les bases : quelle est la différence entre une mission d’équipe et une imaginative and prescient ? Votre imaginative and prescient doit contenir le pourquoi de votre équipe de données, et votre mission doit se concentrer sur le quoi et le remark. Le premier doit inspirer et le second doit conduire à l’motion.
Que vous soyez nouveau dans votre rôle ou que vous cherchiez à améliorer la disposition de votre équipe existante, obtenir des définitions solides et authentiques de votre mission et de votre imaginative and prescient nécessite de nombreuses questions et une écoute approfondie.
Le trait le plus vital d’un chief est d’établir la imaginative and prescient. Tu dois commencer quelque half.
Gordon Wong
Gordon start par parler avec les events prenantes de l’ensemble de l’organisation pour obtenir une picture solide de ce dont chacun a besoin. Il concentre la plupart de ses premières années à poser des questions et à s’adapter en fonction de ce qu’il apprend.
Bien que certaines des questions puissent sembler basiques, elles visent toutes à s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde. Ceci est nécessaire pour une mission fonctionnelle. « Les équipes commerciales et de données des entreprises sont occupées, et notre produit a tendance à être tellement abstrait », dit-il. Rendre l’abstrait plus concret en rassemblant le contexte vous aidera à fixer plus facilement des objectifs.
Quelques questions qu’il a trouvées utiles au début :
- Quelle est la compréhension commune du problème ?
- Qui sont nos shoppers ?
- De quoi se soucient-ils ?
- Remark répondons-nous à leurs besoins ?
Une fois que vous avez identifié les problèmes et que le chemin est clair, vous pouvez définir votre mission et votre imaginative and prescient, ainsi que les KPI nécessaires pour les faire réussir.
« Parce que ce style de succès est difficile à mesurer, nous ne le mesurons pas », dit Gordon. «Chaque petit commerçant, chaque petit restaurant mesure l’entreprise. Ils connaissent les recettes de la journée, ils connaissent leur inventaire. Nous devrions faire la même selected.
Définir le contrat
Après des années d’expérience dans l’industrie des données, quelque selected d’aussi vital pour Gordon qu’une mission et une imaginative and prescient est un contrat bien défini. Ce n’est pas le style qui décrit vos attentes en matière de salaire et de rôle. C’est le contrat que vous et votre équipe concluez avec vos supérieurs et vos events prenantes.
« C’est une nouvelle partie pour moi », déclare Gordon. « Il s’agit de décider ensemble à quoi ressemble la victoire. » Montrer à votre patron une mission et une imaginative and prescient bien pensées pour votre équipe est formidable – il est essential de faire en sorte que votre patron accepte les situations de réussite.
- Quelle est notre définition convenue du succès ?
- Quelles ressources êtes-vous prêt à me donner pour soutenir cette mission ?
- Êtes-vous d’accord avec ces poteaux de however fixés ?
La plupart des dirigeants ne déplacent pas les poteaux de however par malveillance, mais parce qu’ils sont ambitieux. Cela ne change rien au fait que les pivots rapides peuvent mettre à impolite épreuve votre équipe et réduire la qualité de votre travail.
Lorsque vous avez une mission, une imaginative and prescient et un contrat, vous avez d’ailleurs décrit remark gérer les désaccords.
Gordon Wong
Exemple de contrat :
Si vous me donnez ces ressources, je livrerai ce travail dans ce laps de temps.
Si vous ne me donnez pas ces ressources, je ne peux plus garantir le délai.
« Si vous avez une bonne relation avec votre patron, vous devriez pouvoir avoir cette dialog », déclare Gordon. « Reconnaissez-vous que si vous modifiez votre champ d’utility ou réduisez mes ressources, nous mettons en péril la qualité et la livraison ? » Aussi risqué que cela puisse paraître de fixer des limites claires, rappelez-vous que votre rôle en tant que chief est de parler non seulement pour vous-même, mais pour votre équipe.
« Nous sommes tous des adultes », dit Gordon. « Faites passer cette dialog dès le départ.
Déterminez où vous êtes sur la pyramide de Maslow
La hiérarchie des besoins de Maslow est une théorie de la motivation – tout le monde est motivé par quelque selected, et déterminer où vous et vos employés vous situez dans la pyramide peut vous aider à mieux les connecter à vos objectifs plus larges.
Vos collaborateurs sont des events prenantes internes. Travaillez avec eux pour déterminer pourquoi ils sont ici.
Gordon Wong
Certaines motivations communes que Gordon a vues au fil des ans incluent l’argent, les opportunités d’éducation et de mentorat, la communauté et la camaraderie, et un alignement avec les valeurs de l’entreprise.
Peu importe les raisons pour lesquelles vos employés se présentent chaque jour, une fois qu’ils sont installés, vous pouvez commencer à établir une relation de confiance avec eux. « Je ne vais pas vous critiquer si vous êtes ici pour nourrir votre famille », dit Gordon. « Je dois me lancer – je dois aussi nourrir ma famille. J’essaie donc d’établir une relation de confiance avec vous en disant : « Hé, je pense que je crois que si je suis votre coach, que je nous aide à vendre et que nous conduisons des affaires, nous pouvons vous aider à atteindre ces objectifs. » C’est là que nous obtenons cet alignement.
Communiquez votre mission et votre imaginative and prescient personnelles
Quelque selected qui a parcouru un lengthy chemin pour Gordon lors de l’établissement de relations avec de nouvelles équipes est d’être franc sur sa propre mission et imaginative and prescient, ses propres raisons d’être là et d’informer ses employés du contrat dès le premier jour.
Il a même écrit un manuel intitulé « Remark Gordon.” Il partage le information avec les personnes avec lesquelles il travaille afin qu’il n’y ait pas de zone grise sur ce qu’il promet et sur ce qui motive ses décisions.
« Je suis un grand partisan de la sécurité psychologique, donc vraiment, cela n’a rien à voir avec les données, mais plutôt avec le management en général », explique Gordon. « J’ai besoin d’établir une relation de confiance avec mon équipe, donc ma première décision est de commencer à communiquer sur moi-même et sur mes motivations : j’ai besoin d’être payé, j’ai besoin d’apprendre, j’ai besoin d’être bon pour les employés, pour l’entreprise, pour le monde. »
Tout comme avec la mission et la imaginative and prescient d’une équipe, un plan clair crée un espace pour des conversations ouvertes et honnêtes. « Cela m’a été très utile », dit-il.
J’essaie de donner aux gens une raison de me faire confiance. Les missions et les visions – les miennes et celles de l’équipe – disent : « Voici remark je pense que vous en bénéficierez si vous êtes prêt à me faire confiance. »
Gordon Wong
Gordon a récemment fait une séance de questions-réponses en direct sur ses apprentissages et ses leçons en tant que chief des données modernes. Regardez l’enregistrement ici.
Cela vous a-t-il été utile ? Lisez notre dernier e-book gratuit — Secrets and techniques d’un chief des données modernes : les 365 premiers jours au sein d’une équipe de données.
Il regorge d’idées de leaders de données innovants comme Erica Louie, Stephen Bailey (Whatnot, Immuta), Taylor Murphy (Meltano, GitLab) et Gordon Wong (Wong Choice Intelligence, Hubspot, Fitbit).
Cet article a également été publié sur Moyen.
Photograph d’en-tête : charlesdeluvio sur Unsplash
