Réussi Mêlée les implémentations impliquent une poignée d’événements de dash importants (également appelés réunions de dash ou cérémonies de dash. Cela inclut des réunions telles que la planification de dash, la revue de dash, la mêlée quotidienne, la rétrospective de dash, and so forth.
Il y a souvent confusion sur qui participe, quand ces événements sont organisés, combien de temps chacun prend, le however de chaque événement, et plus encore.
Pour réduire la confusion, nous avons créé infographie qui répondent à chacune de ces questions pour des sprints de 1, 2, 3 et 4 semaines.
Planification des sprints
Le planification de dash événement marque le début officiel du dash. Une fois que cet événement begin, le dash aussi.
Le Maître de mêlée, propriétaire du produitet développeurs (équipe de développement) tous participent. D’autres peuvent assister à de rares events lorsque le propriétaire du produit et l’équipe conviennent tous les deux que c’est approprié.
Par exemple, si le dash à venir comprendra le développement de fonctionnalités mieux expliquées par un skilled en la matière (qui n’est pas le propriétaire du produit), il peut être utile que cette personne soit présente. Cependant, il est généralement préférable de mener ce kind de dialogue en dehors de la réunion de planification proprement dite.
La durée de la cérémonie de planification du dash est proportionnelle à la durée du dash. Un dash de quatre semaines doit être planifié en 8 heures most. Un dash d’une semaine doit être planifié en deux heures most.
Ce sont des instances horaires (maximums). Je recommande aux équipes de cibler l’achèvement de la planification de dash dans environ la moitié du temps imparti.
En tant que contribution à la planification du dash, le Scrum Grasp apportera des données sur la moyenne de l’équipe rapidité et la vitesse la plus récente. Le propriétaire du produit apportera le backlog du produit, ou au moins les éléments les plus prioritaires du backlog du produit. Dans de nombreuses équipes, le propriétaire du produit fournira également un projet d’objectif de dash, qui peut être révisé en collaboration tout au lengthy du processus de planification.
Les résultats de la planification de dash incluent une équipe plus intelligente et mieux préparée pour le travail à venir. Les sorties supplémentaires incluent un arriéré de dash et un objectif de dash convenu.
Mêlée quotidienne
Le mêlée quotidienne, également connu sous le nom de stand-up quotidien, est une courte boîte temporelle de quarter-hour au cours de laquelle les membres de l’équipe synchronisent leurs efforts chaque jour. Les mêlées quotidiennes permettent aux membres de l’équipe de s’assurer que les bonnes choses sont travaillées par les bonnes personnes au bon second.
Chaque jour, chaque participant aborde trois thèmes :
- Qu’est-ce que j’ai fait hier pour aider à atteindre l’objectif du dash ?
- Que vais-je faire aujourd’hui pour atteindre l’objectif du dash ?
- Qu’est-ce qui, si quelque selected entrave ou bloque la development vers l’objectif du dash ?
Les questions peuvent être formulées de plusieurs façons. Par exemple, de nombreuses équipes trouvent qu’il est avantageux pour les members de décrire ce qui a été réalisé plutôt que ce qu’ils a fait.
Les members incluent le Scrum Grasp, l’équipe de développement et, à mon avis, le propriétaire du produit.
Il y a un débat au sein de la communauté Scrum sur la query de savoir si le propriétaire du produit devrait participer. Excuser le propriétaire du produit de la mêlée quotidienne crée une séparation au sein de l’équipe globale. Les sentiments nous et eux existent déjà dans trop d’organisations. Je ne sais pas pourquoi une équipe Scrum ou son propriétaire de produit voudrait faire quoi que ce soit pour renforcer encore cette angle négative.
Chaque mêlée quotidienne est limitée à quarter-hour. L’intention est qu’il s’agisse d’un bref effort de mise à jour et de synchronisation.
Contrairement à la planification de dash, je ne recommande pas d’essayer de terminer une mêlée quotidienne dans la moitié du délai recommandé. Pour la plupart des équipes, 5 à 7 minutes ne suffisent tout simplement pas pour soulever de véritables problèmes ou comprendre le travail accompli. Lorsque les équipes raccourcissent trop les mêlées quotidiennes, la cérémonie se transforme en une série de mises à jour par cœur, telles que « Hier, j’ai fait telle ou telle selected. Aujourd’hui, je vais faire ceci et cela. Rien ne me gêne.
Il n’y a pas d’entrées formelles dans la mêlée quotidienne. Le seul résultat est une coordination accrue du travail des développeurs.
Revue de dash
Le revue de dash événement se produit le dernier jour du dash. Il doit être suivi par le propriétaire du produit, le Scrum Grasp, l’équipe de développement et toutes les events prenantes appropriées. Les members des events prenantes peuvent varier d’un dash à l’autre en fonction de ce qui a été livré.
La revue de dash est limitée dans le temps à un most de quatre heures pour un dash de quatre semaines. Elle est proportionnellement plus courte pour les sprints plus courts, jusqu’à une heure pour un dash d’une semaine.
En tant que contribution à la revue de dash, l’équipe doit montrer tous les éléments du backlog produit qui répondent aux attentes de l’équipe. définition de fait. Cela signifie que l’équipe ne montre pas le travail qui est encore en cours. Parfois, cependant, il peut être utile de faire un exception à cette règle.
La démonstration des fonctionnalités terminées est l’activité centrale d’une revue de dash typique. Mais la plupart des équipes prendront également le temps de discuter des progrès et des problèmes. Vous pouvez lire sur mon ordre du jour recommandé pour la revue de dash.
L’objectif de la révision est de solliciter des commentaires sur ce qui a été construit pendant le dash. Le propriétaire du produit prend en compte tous les commentaires et peut apporter des modifications au carnet de produit le cas échéant. Le résultat d’une revue de dash est donc un backlog de produit révisé.
Rétrospective Dash
L’événement rétrospectif de dash est un second où les membres de l’équipe réfléchissent à la façon d’améliorer leur façon de travailler. Cela signifie qu’ils peuvent changer certains elements de leur façon de faire Scrum, comme la durée de leurs sprints.
Mais une rétrospective peut également couvrir des elements généraux du travail en commun, comme s’il faut interdire les réunions du matin ou quels sujets sont appropriés pour discuter sur Slack et qui nécessitent une dialog en face à face.
Le la rétrospective du dash doit être suivie par toute l’équipe—y compris le Scrum Grasp et le Product Proprietor. Faire autrement, c’est créer une scission au sein de l’équipe. Une bonne équipe agile devrait éviter tout comportement qui mène à un état d’esprit nous/eux.
Il n’y a pas d’apports formels à une rétrospective de dash autre qu’une volonté de s’améliorer. Le résultat est une liste des modifications que l’équipe apportera à son fonctionnement. Certaines équipes formalisent cette liste comme un arriéré d’amélioration.
La rétrospective du dash est formellement limitée à 3 heures. Une rétrospective peut parfois prendre autant de temps, mais la plupart des équipes effectueront la plupart des rétrospectives en moins d’une heure.
Raffinement du carnet de produit
Le raffinement du backlog de produit consiste à s’assurer que les éléments haut du carnet de produit sont prêts pour le prochain dash. Cela peut inclure l’ajout de détails aux éléments existants, l’estimation, la suppression d’éléments, l’ajustement des priorités, fractionnement des éléments du backlog de produit (ou Histoires d’utilisateurs) afin de mieux s’intégrer dans un dash, et de créer de nouveaux gadgets.
Bien que le raffinement du backlog de produit lui-même soit nécessaire, il n’est pas obligatoire qu’une équipe effectue le raffinement lors d’une cérémonie formelle ou qu’il soit effectué à chaque dash. La plupart des équipes organiseront cependant des réunions régulières de raffinement du backlog produit, généralement une fois par dash ou une fois par semaine.
Les conseils habituels sont de ne pas consacrer plus de 10 % du temps complete disponible d’une équipe à l’affinement du backlog de produit, à la fois dans les réunions et dans les discussions qui peuvent résulter de ces réunions.
La plupart des équipes feront participer toute l’équipe (y compris le propriétaire du produit et le Scrum Grasp). À moins qu’une équipe n’évalue les éléments du backlog de produit lors de ses réunions de raffinement, je trouve que peut-être la moitié ou les deux tiers du développement sont suffisants et réduisent le temps de réunion international d’une équipe.
Les seules entrées de cette cérémonie sont les éléments en haut du carnet de produit. Les sorties sont des éléments du backlog de produit qui sont souvent divisés pour être plus petits et mieux adaptés à un dash, ainsi qu’une meilleure compréhension de certains éléments du backlog de produit.
Estimation de l’arriéré
Comme indiqué ci-dessus, de nombreuses équipes estimation lors des réunions de raffinement du backlog produit. C’est l’approche idéale, et c’est attainable si toute l’équipe de développement participe au raffinement du backlog.
Si seul un sous-ensemble de l’équipe de développement participe à l’affinement du backlog, les membres de l’équipe se réuniront une fois par dash pour estimer tout nouveau travail pour lequel le Product Proprietor peut avoir besoin d’une estimation.
Pour la plupart des équipes, ces événements d’estimation devraient être très courts. La plupart des équipes ne devraient pas générer ou recevoir un flot de nouveaux éléments de backlog produit à chaque dash. Le travail à estimer doit être soit essential, soit de nouveaux éléments de backlog de produits, soit des éléments existants qui ont été divisés pour mieux s’adapter au dash à venir.
J’aime faire une estimation du backlog produit immédiatement après une mêlée quotidienne, quelques jours avant la fin du dash. C’est assez tard pour que la plupart des nouveaux éléments aient été identifiés, mais à temps pour que le propriétaire du produit ajuste les priorités en fonction des nouvelles informations fournies par les estimations.
Je fais pas recommande d’estimer lors de la planification de dash. Il est trop tard pour que le propriétaire du produit ajuste les priorités en fonction des estimations. Cela conduit également les membres de l’équipe à consacrer plus de temps qu’ils ne le devraient à l’estimation. Donc, n’estimez pas les éléments du backlog produit lors de la planification du dash.
Priorisation
Avant qu’un nouveau dash ne begin, le propriétaire du produit s’guarantee que le haut du backlog du produit a été priorisé. Selon le Dictionnaire américain d’Oxfordhiérarchiser signifie « classer les tâches, les problèmes, and so forth. par ordre d’significance, de sorte que vous puissiez traiter le plus essential en premier ».
Cela signifie qu’il n’est pas suffisant pour une hiérarchisation de dire simplement : « Ils sont tous nécessaires ». Ou, comme me l’a dit un propriétaire de produit, « on les appelle des exigences pour une raison : elles sont obligatoires ».
Dans la plupart des cas, il n’y aura pas de réunion ou de cérémonie officielle de priorisation. C’est plutôt quelque selected que le propriétaire du produit fait seul, en suivant souvent des conversations avec les events prenantes pour comprendre leurs besoins et leurs désirs.
La priorisation doit avoir lieu le plus tard attainable dans le dash, tout en s’assurant qu’elle est faite avant le dash suivant. Cela signifie souvent le faire le dernier jour ou les deux derniers du dash.
Habituellement, la priorisation ne prend pas de temps. En effet, le propriétaire du produit affine généralement les priorités en fonction de la development et de l’apprentissage du dash en cours plutôt que d’effectuer une redéfinition pure et easy des priorités de l’ensemble d’un backlog de produit.
Quand organisez-vous ces événements ?
Quand votre équipe organise-t-elle ces événements ? Y a-t-il d’autres événements que vous recommanderiez aux autres équipes de faire ? Vos members sont-ils les mêmes que ceux que j’ai décrits ? Veuillez partager vos réflexions dans les commentaires ci-dessous.
