Utilisé correctement, Agile est un formidable outil. La division de grands projets logiciels en éléments plus petits et exploitables constitue un glorious moyen pour les équipes informatiques de réduire le risque de livraison. Mais lorsqu’une entreprise est confrontée à une urgence de changement ou à un besoin désespéré de remettre les choses sur les rails, ses décideurs peuvent devenir vulnérables au mythe selon lequel l’adoption Agile peut tout résoudre.
Agile peut cesser d’être un outil utile lorsque la « queue » Agile begin à secouer l’entreprise, conduisant les décideurs à opposer leur veto aux projets qui ne correspondent pas parfaitement aux paramètres transformés de l’organisation. Au mieux, l’adhésion aveugle aux règles d’un cadre créera une bureaucratie guindée qui démoralise les membres de l’équipe, une bureaucratie dans laquelle les réunions et les cérémonies se déroulent sans plus grand however. Au pire, Myopie agile peut dissimuler des problèmes plus importants tels qu’un manque de management et une prise de risque créative.
En l’absence d’un approche structurée de la gestion des risques, Les pratiques agiles peuvent masquer des problèmes sous-jacents plus importants tels que la dette technologique, obstruer la imaginative and prescient globale du produit et amener les équipes produit à se concentrer uniquement sur les positive factors rapides. En bref, une gestion des risques nébuleuse obscurcit les options globales et créatives. Dans un Écosystème agilele plus grand risque auquel sont confrontés les cooks de produit repose sur un vieux truisme : il est parfois facile de perdre de vue la forêt lorsque l’on se concentre trop sur les arbres.
Cooks de produit devrait favoriser une tolérance à la prise de risques en défendant des initiatives plus vastes qui ne cadrent pas avec un Cadre agile: Plaidoyer pour la créativité et une imaginative and prescient claire et audacieuse du produit pour anticiper la bureaucratie potentiellement inerte qui peut s’accumuler dans un environnement averse au risque.
Il est facile et tentant de mettre Agile sur pilote automatique, en ne faisant que ce que dit un framework particulier. S’efforcer d’obtenir quelque selected de mieux nécessite d’utiliser votre propre initiative pour faire plus de travail, investir plus de temps et encourager plus d’efforts de la half des dirigeants à tous les niveaux.
Déraciner la dette technologique : pensez grand
L’une des premières victimes du veto Agile se produit lorsque des initiatives plus importantes comme dette method sont ignorés. La dette method est un projet immense et continu qui ne peut être résolu en un seul dash ou traité en une seule consumer story. Pour compliquer les choses, la dette technologique est un problème que personne n’aime vraiment aborder : difficile à expliquer la raison d’être de la dette technologique pour les events prenantes commerciales qui veulent voir des retours immédiats. Les développeurs sont souvent mal à l’aise pour l’estimer ; après tout, identifier la dette method donner l’impression qu’ils ont mal fait leur travail. De plus, les équipes produit n’ont souvent pas de endroit bien adapté pour cela sur leur feuille de route.
Sur plusieurs projets sur lesquels j’ai travaillé, dont beaucoup dans le domaine du commerce électronique, les activités commerciales essentielles telles que les paiements, l’exécution des commandes ou l’expédition étaient aux prises avec une dette method qui empêchait la mise en œuvre de meilleures options. Accablés par une infrastructure grinçante, au moins deux de mes shoppers ont choisi d’ignorer le problème jusqu’à ce que les systèmes tombent en panne, provoquant des temps d’arrêt et une perte de revenus. Lorsqu’un système tombe en panne, qu’il s’agisse d’un logiciel ou des plaquettes de frein d’une voiture, le coût complete de la réparation augmente de façon exponentielle.
Alors pourquoi cela arrive-t-il ? En partie parce que le désir d’une feuille de route prévisible et fluide Processus agile crée un biais en faveur des activités adaptées à Agile et empêche les discussions sérieuses sur des problèmes plus importants. Laisser la dévotion à Agile déterminer les objectifs commerciaux, plutôt que d’utiliser Agile comme outil pour assurer le bon déroulement des objectifs commerciaux, a des effets délétères sur les entreprises.
Abattage d’arbres : Destruction créative
D’après mon expérience, les entreprises voient la créativité comme synonyme de risque. Ils veulent certainement les avantages que venir de la créativité, mais faire quelque selected de nouveau peut se solder par un échec. Une forme d’Agile agressivement opposée au risque, lorsqu’elle est autorisée à influencer les décisions commerciales, exacerbe ce problème.
Par exemple, j’ai été confronté à plusieurs reprises à des entonnoirs de commerce électronique. Souvent, ces entonnoirs sont alourdis par une dette de conception ou une dette method et créés pour un public ou une personnalité qui a considérablement changé depuis la sortie du produit. Dans ces cas, la bonne voie à suivre serait de reconnaître la state of affairs sur la base des données et de lancer un projet UX majeur pour rechercher de nouveaux personnages, élaborer une nouvelle approche et reconstruire l’entonnoir, en bref, pour créer un tout nouvel entonnoir. Au lieu de cela, ce qui se passe généralement, ce sont des ajustements mineurs ici et là, en mettant l’accent sur des améliorations itératives d’un entonnoir existant (éteint). Cela vient de la recherche erronée d’efficacité là où il n’y en a pas, pour des tâches qui s’intègre parfaitement dans un dashet pour les petits projets qui offrent des positive factors rapides.
Parfois, les petites itérations ne sont pas la bonne approche pour résoudre un problème. Dans l’industrie du logiciel, les incréments fonctionnent bien—jusqu’à ce qu’un perturbateur arrive. Si vous vous retrouvez à apporter des modifications incrémentielles à un téléavertisseur alors qu’Apple a déjà ouvert une usine d’iPhone à côté, vous vous concentrez tellement sur les arbres que vous avez perdu de vue la forêt.
Un cadre de gestion des risques agile : la voie à suivre
Le seul antidote au préjugé anti-risque est de cultiver un management approprié qui laisse de la place à la créativité gestion des risquesen utilisant Agile comme un outil pour minimiser les risques inutiles, pas pour les éliminer.
Pour les cooks de produit, notre travail consiste à faire preuve de management au niveau équipeet soutenez le management au niveau organisationnel : travaillez avec les events prenantes, les équipes produit et les équipes methods pour vous assurer qu’elles comprennent et sont alignées sur les stratégies décrites ci-dessous, ce qui empêchera votre équipe produit de virer vers une tradition de l’aversion au risque.
Gardez une imaginative and prescient claire du produit
Savoir et accepter que l’aversion au risque peut émerger à l’ère Agile est déjà un premier pas vital pour l’empêcher de s’enraciner. L’étape suivante consiste à résoudre les problèmes causés par un manque de management et d’appropriation : une imaginative and prescient de produit doit être guidée par quelqu’un qui la nourrit, la défend et la vend en interne au sein de l’organisation, repoussant la rigidité et l’impulsion à édulcorer une stratégie audacieuse.
Idéalement, la personne qui possède la imaginative and prescient du produit devrait être quelqu’un dans la suite C, peut-être un fondateur, qui prend la responsabilité de garder l’accent sur ce que vous faites et pourquoi, pas seulement remark. Mais une présence du produit au niveau de la path est toujours un développement relativement nouveau. Le deuxième meilleur cas est d’avoir un vice-président ou un chef de produit qui dispose d’une autonomie et d’une autorité suffisantes pour aller à contre-courant. S’il n’existe pas de champion prêt à l’emploi de la imaginative and prescient du produit dans votre entreprise, vous devrez peut-être travailler pour cultiver un tel allié.
Utilisez des indicateurs de efficiency qui justifient vos priorités : un ensemble de KPI peut inciter à l’motion plutôt qu’à l’inertie. Les personnes que vous essayez de convaincre ont des horaires chargés, donc ces mesures, tout comme les visualisations de données, doivent être peu nombreuses, simples, concises et claires pour quiconque les study dans les 30 premières secondes. Une fois que vous avez votre allié, le indicateurs de efficiency solides que vous avez fourni servira également à armer le chef de produit dans ses efforts.
Gérer les données pour promouvoir les grandes initiatives
Une bonne équipe d’ingénieurs comprend déjà les risks de laisser la dette method sans réponse. Mais lorsqu’ils ne sont armés que d’informations methods, leurs voix peuvent être réduites au silence ou minimisées par les équipes commerciales qui se concentrent trop étroitement sur le résultat web.
Il s’agit d’un autre cas dans lequel avoir données exploitables facilement disponibles c’est essentiel. Le chef de produit, en tant que personne ayant un pied à la fois dans l’ingénierie et dans les affaires, peut servir de canal d’info, permettant à l’équipe d’ingénierie de faire valoir son level de vue. Par exemple, si un KPI montre la nécessité d’améliorer la couverture des checks sur un système critique donné, ou si un OKR prouve que les problèmes d’utilisabilité doivent être résolus dans les 30 jours, ceux-ci concentrent la dialogue sur la dette method. Secouée par le besoin d’améliorer ces mesures, l’équipe d’ingénierie peut plaider en faveur d’un projet de dette method auprès des décideurs. De même, les opposants ont beaucoup plus de mal à mettre de tels projets en veilleuse, une tactique populaire pour ignorer les initiatives importantes mais retardables.
Nourrir la créativité dans un environnement sans risque
La créativité au sein d’une équipe ne se produit pas par hasard et les perturbations ne viennent pas de nulle half. La créativité doit être nourrie et contrôlée par un décideur senior. Cela peut se produire sur le plan personnel, en faisant le choix délibéré de consacrer plus de temps à des discussions plus approfondies avec un ensemble de personnes plus diversifié. J’ai personnellement eu des cas où quelqu’un du L’équipe de service à la clientèle ou un stagiaire aux opérations a proposé des options vraiment innovantes qui ont surpris à la fois le produit et la technologie. Mais vous n’entendrez jamais ces idées si vous ne prenez pas le temps d’avoir des conversations en tête-à-tête, malgré les délais parfois rigides de votre cadre.
La créativité peut aussi être entretenu au niveau de la planification. Consacrez du temps et des efforts supplémentaires à structurer les épopées avec des objectifs de niveau supérieur pour vous assurer que les gens ne sont pas contraints, même si cela crée plus de problèmes de check et de livraison plus tard.
Adopter un changement délibéré
Il n’y a jamais de second idéal pour changer. En période d’incertitude, les risks présentés par le risque d’échec deviennent plus aigus et les entreprises veulent s’en tenir à ce qu’elles savent. Et en période d’abondance, l’élan institutionnel pèse contre l’adoption de la créativité, automotive le risque est perçu comme inutile et les entreprises veulent s’en tenir à ce qui fonctionne, même si cela ne fonctionne pas très bien.
Parfois, il peut falloir une crise pour faire basculer cet équilibre, automotive le statu quo ne tient pas et le risque de changement est éclipsé par la promesse d’opportunités comme voie à suivre. Mais vous ne devriez pas attendre un état de désespoir pour prendre des décisions conséquentes. Au lieu de cela, intégrez le risque dans le processus de développement dans les bons et les mauvais moments, afin de tirer parti des opportunités avec focus, ressources et délibération. UN chef de produit qui agit en tant que champion du risque et voit grand, peut saisir les opportunités qui découlent de s’aventurer en dehors de l’écosystème Agile, ouvrant la voie aux efforts créatifs et offrant une vue sur l’ensemble de la forêt.
